Stage-Gate-Prozesse

Herausforderungen

Dynamische Kerngeschäftsentwicklung bei fehlender rechtzeitiger Abstimmung mit CREM
Ergebnis: Unsicherheit der CREM-Ressourcenplanung und unnötiger Zeitdruck für Vorstudien zur Identifikation von langfristigen First Best Options (eventuell höhere Investment- und Projektkosten)
Hohe Schwankungen in der Arbeitsbelastung der Projektmanager mit hohem permanenten Outsourcing von Projektsteuerungsaufgaben

Definition von Triggering Events auf verschiedenen Ebenen des Kerngeschäfts: Headquarter (Corporate Development, M&A, JVs, …), Region (Relocation, Veränderung Absatzmärkte, …) und vor Ort (Nutzerzufriedenheit, Ablauforganisation, …)
Entwicklung von Prozessstandards zur Identifikation der Triggering Events auf den jeweiligen Ebenen (Meetings, Reports, Standards) und Definition von Quality Gates für CREM (Approval, Veto, Information)
Etablierung Blue Print für die einzelnen Stages
Entwicklung von Tools: Triggering-Event-Monitor, Prozessstandards

Enge Verzahnung von Strategie und Entwicklung des Kerngeschäfts mit CREM
Guideline und Sensibilisierung Kerngeschäft für immobilienwirtschaftliche Zusammenhänge ohne Ressourceneinsatz CREM
Verbesserte Kapazitätenplanung für CREM und optimiertes Sourcing bei Projekten
Höhere Qualität der Service Delivery gegenüber Kerngeschäft aufgrund längerer Prüfzeiträume
Umsetzung einer aktiven und unterstützenden CREM-Philosophie gegenüber einer reinen reaktiven Dienstleisterfunktion