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Next Level CREM
ESG, Fachkräftemangel, Covid-19, Energie- und Lieferkettenengpässe: CREM muss die Herausforderungen der riesigen Transformation in den 2020er Jahren meistern.
Rückblick: Dynamische Dekade – Ausblick: Challenge accepted
Bis 2010 wurde CREM in vielen Unternehmen etabliert und stetig professionalisiert. Auf der Grundlage der Philosophie des Shareholder Value hat CREM seine Rolle und Position in den Unternehmen als Sekundärprozess gefunden. Die heutigen Herausforderungen an das CREM sind deutlich komplexer als noch vor 10 Jahren und können weder mit etablierten Strukturen noch mit eindeutigen Lösungen bewältigt werden. CREM muss auf nachfolgende exogene Veränderungen reagieren:
- Gestiegene Nachhaltigkeitsanforderungen
- Verschärfter Fachkräftemangel („War for Talents“)
- Störungen etablierter Lieferketten
- Energieengpässe
- Covid-19
CREM muss sich diesen Herausforderungen stellen, trotz Unsicherheiten Antworten finden und sich dabei von einem Shareholder zu einem Stakeholder Manager weiterentwickeln. Das bedeutet auch, den historisch gewachsenen Immobilienbestand und Dienstleistungsstrukturen zu flexibilisieren und zu konsolidieren. In den 2020er Jahren zu den Gewinnern zu gehören, bedeutet vor allem, die Lieferfähigkeit von CREM trotz der Herausforderungen und fehlender interner Ressourcen wiederherzustellen.
Die Immobilie in der Unternehmensstrategie
Die Herausforderungen bergen aber auch Chancen für CREM, sich in der Unternehmensstrategie neu zu verankern – insbesondere die Immobilie innerhalb der Unternehmen und innerhalb der Unternehmensstrategien neu zu verankern. Aus unserer Sicht erwartet das Top Management auf drei Fragen proaktive Antworten:
CREM-Agenda der 2020er Jahre
Zukunftsfähige Fläche
CREM muss mit dem Portfolio Antworten auf alternative Lieferketten des Kerngeschäfts, Verfügbarkeit von qualifizierten Arbeitskräften, Hybrid Work und Nachhaltigkeit geben. Hierfür sind flexible und moderne Portfoliostrategien als auch agile und mehrdimensionale Prozesse notwendig.
Risikoadjustierte Budgetbereitstellung
CREM muss neue Finanzierungs-Logiken entwickeln, um Asset-Reallokationen zu ermöglichen und in global-skalierbare Maßnahmen zur Dekarbonisierung zu investieren. Hierfür muss die historische ROI-Logik sowohl hinsichtlich Betrachtungszeitraum als auch zukünftige Kosten- und Wertverlustvermeidung erweitert werden.
Digitales Performance-Management
Eine globale Vernetzung des Ökosystems – CREM, Nutzer, Dienstleister und Immobilie – gekoppelt mit einer erhöhten Aufmerksamkeit des Top-Managements bedarf eines aktiven und digitalisierten Performance Managements. CREM muss gefühlte Qualitätsparameter aus der Steuerungslogik eliminieren und ein stringentes Verzielungssystem durchsetzen.
Agile und adaptierbare Strukturen
CREM muss agile Strukturen schaffen, um den Zugriff zu Know-how und Kompetenzen zum richtigen Zeitpunkt international sicherzustellen. Die standortübergreifende, regionale und globale Vernetzung der Organisation stellt sicher, dass CREM diese Transformation aktiv, erfolgreich und schnell gestaltet.
Aktive Transformation
Das dynamische Umfeld der letzten zehn Jahre wird weiterhin bestehen bleiben und erschwert es, die richtigen kurz-, mittel- und langfristigen Entscheidungen zu treffen. CREM muss sich zu einem Navigator der globalen Asset- & Service-Transformation entwickeln.
Vom operativen zum steuernden CREM
Dynamische Transformationsprozesse in den Unternehmen, im Portfolio als auch im CREM selbst benötigen ein anderes Skill-Set der Mitarbeiter*Innen. Geprägt durch immer gravierendere Ressourcenengpässe muss CREM eine andere interne Leistungstiefe ansteuern – von operativen Tätigkeiten zu steuernden Aufgaben.
Die TME Kompetenzfelder
TME Associates ist mit seinen sechs Kompetenzfeldern für die umfassenden Herausforderungen des Corporate Real Estate Managements bestens aufgestellt:
Investment Advisory
Alternative Investitionen werden immer wichtiger, um den Erwartungen der Investoren zu entsprechen. Mit unserer internationalen Expertise im Bereich Strukturen & Regularien unterstützen wir unsere Kunden bei der Produktstrategie, der Auswahl von Anbietern und der Steuerung von ganzheitlichen Investitionen.
Portfolio Transformation
Veränderungen wie New Work, Nachhaltigkeit, komplexe Lieferketten erfordern ein neues und hybrides Denken im Portfoliomanagement. Wir unterstützen Kunden von der Portfolio- zur Arbeitsplatzstrategie bis hin zur operativen Portfoliotransformation – ohne Interessenkonflikte.
Performance & Agility
Das Management wird noch stärker von Qualitätsergebnissen, Leistungszielen und internationalen agilen Ansätzen in einem herausfordernden Umfeld angetrieben. Wir entwickeln hochmoderne internationale Immobilienmanagement-Strategien für Wachstum, Wertschöpfung, Produktivität und kulturellen Wandel in Zeiten von Unsicherheit und Transformation.
Customer Centric Services
Kundenorientierte Dienstleistungen wie Property & Facility Management werden durch Outsourcing, Bündelung und moderne Anbietermodelle vorangetrieben. Wir unterstützen Kunden bei der globalen Verwaltung ihrer Portfolios, von Outsourcing und Ausschreibungen bis hin zu operativen Steuerungsinstrumenten. Wir heben Partnerschaft auf eine neue Ebene.
Sustainability
Wir erzielen einen langfristigen Impact und Wettbewerbsvorteile durch eine angemessene ESG/Nachhaltigkeitsstrategie, Produktdiversifizierung und geeignete Integration in bestehende Strukturen. Dabei unterstützen wir unsere Kunden bei der Erreichung ihrer Ziele durch nachhaltige Maßnahmen und intelligente Lösungen. Wir achten auf die Einhaltung von Marktvorschriften mit konformen Auswirkungen, die die nachhaltige Stabilität und Leistung erhöhen.
Digitalisierung
Eine ganzheitliche Sicht auf effiziente und effektive Prozesse, Tools und Systeme bringt die richtigen Player zusammen und ermöglicht neue Geschäftsmodelle. Das Wissen um die Bedeutung der digitalen Transformation für unsere Kunden treibt uns an, die richtigen Lösungen zu entwerfen, zu optimieren und zu implementieren. Wir sind am Puls von Marktentwicklung und Innovation.